Vergütung 2015 im Vertrieb

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Immer zu Jahresbeginn passen viele Unternehmen ihre Provisionssysteme im Vertrieb an. Ist der Stein des Anstoßes (meistens Kritikpunkte von Verkäufern) aus dem Vorjahr endlich beseitigt, taucht im nächsten Jahr ein neuer auf. Und so geht es leider immer weiter.

Aber man muss wissen, es gibt kein perfektes Vergütungssystem für den Vertrieb. Deloitte-Gehaltsexperte Georg Jurceka nennt die wichtigsten vier Eckpfeiler, um es möglichst gut aufzusetzen:

  • Welches Vergütungssystem für wen? Und: Was ist wirklich gute Leistung?
    Man darf und kann nicht alle Verkäufer über einen Kamm scheren. Ein Verkäufer im Einzelhandelsgeschäft bedient Endkunden, neue und bestehende. Seine Produkte sind standardisiert, aber unberechenbare Laufkundschaft verursacht jede Menge Tagesstress. Ein Key Accounter für Investitionsgüter hat nur wenige B2B-Kunden. Diesen Kunden bietet er höchst individuelle Produkte und Preise. Springt ihm ein Kunde ab, wackelt aber möglicherweise auch postwendend sein Job.So verschieden die Ausgangssituationen, so unterschiedlich sind auch die Vergütungssysteme. Doch fast alle verknüpfen den erzielten Verkaufserlös mit einer variablen Entlohnung. Am stärksten wirkt dieser Hebel bei Einzelkämpfern, die neue Märkte erobern oder auch Klinken putzen müssen.

    In die Zielvereinbarung fließen heute aber auch weiche Komponenten ein: die Kooperation im Team und mit anderen Abteilungen, Fachexpertise, Kundentreue oder das individuelle Schnüren von Produkt- und Preispaketen.Doch wie misst man etwa die Kooperation mit den Kollegen? Oder Kundenzufriedenheit und Servicequalität? „Ein Vergütungssystem ist dann gut, wenn man es nachvollziehen kann“, sagt Jurceka: „Mir als Verkäufer muss klar sein, wie ich durch meine gesamte (eigene!) Leistung die Vergütung optimiere.“

  • Vergütung als Frustrationsquelle. Oder: Wie hoch hänge ich die Karotte?
    Aus der „Fachhochschule“ wissen wir, dass Ziele smart sein müssen – spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch und terminiert. Genau daran hapert es aber bei vielen Zielvorgaben. Werden unrealistische Jahrespläne auf unerfüllbare Einzelziele heruntergebrochen, bleibt dem Verkäufer meist nur Frustration. Dieser Frust verbreitet sich auf dem Markt – und schadet damit dem Ruf des Unternehmens. Jurceka: „Dann stellt sich die Frage, ob eine variable Vergütung überhaupt sinnvoll ist, oder ob man sie zwecks Schadensvermeidung besser gleich abschafft?
  • Wie komplex ist das System? Und: Lohnt sich der Aufwand überhaupt?
    Manche Vergütungsmodelle teilen die Provision auf sämtliche in den Verkaufsprozess involvierte Personen auf. So z. B. auf den Kundenbetreuer, den Produktmanager, den Verkaufsinnendienst und die Vertriebsassistentin. Im besten Fall ist das nur kompliziert. Im schlechtesten Fall führt es auch noch zu permanenten Diskussionen, wer welchen Anteil am Erfolg hatte. Andere Modelle wiederum bemühen komplexe Rechenlogiken. Da werden neben Umsatz und Deckungsbeitrag auch Akquiseaufwand, Weiterempfehlungen, Zahlungsverhalten oder Kundentreue angesetzt. Jede Kennzahl kann ihre Berechtigung haben, nur die Verkäufer sollten dann nicht stundenlang herum rechnen, anstatt zum Kunden zu gehen.“
  • Arbeitgeberattraktivität. Oder: Was Verkäufer wirklich brauchen?
    PersonalleiterInnen tun viel, um als möglichst attraktive Arbeitgeber zu gelten. Dazu binden sie z. B. Fortbildung, die Firmenkultur oder flexible Arbeitsformen ins Vergütungspaket mit ein. Für die Speerspitze des Unternehmens, den Vertrieb, können sie sich diese Mühe sparen. Ein gutes Grundgehalt, ein attraktiver Bonus und ein „netter“ Dienstwagen ziehen hier am stärksten. „Cash“ ist und bleibt eben das wichtigste im Verkauf!
Quelle: Die Presse

Anbei die neueste Vergütungsstudie 2015 im Vertrieb von Deloitte.

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