Vergütung im Team

Deckungsbeitrag statt Umsatz und Team statt Individuum

Leider ist immer noch so manchem Unternehmer der Unterschied zwischen Umsatz und Deckungsbeitrag nicht bewusst. Man freut sich über den erzielten Umsatz und malt sich schon aus, was man alles damit anfangen wird. Kosten, Marge und Liquidität werden leider sehr oft ausgeblendet. So auch bei der Entlohnung von Mitarbeitern im Vertrieb.

Leistungs- oder erfolgsorientierte Vergütung mit Provisionen hat sicherlich eine lange Tradition im Vertrieb. Die meisten Provisionssysteme versuchen durch einen mehr oder weniger großen, variablen Anteil die Mitarbeiter zu besonderen Leistungen zu motivieren. In einer Vielzahl von uns durchgeführten Beratungsprojekten zeigt sich aber, dass in über 80 % der Unternehmen, die ein variables Entlohnungssystem einsetzen, leider immer noch der Umsatz als Bemessungsgrundlage herangezogen wird.

Häufig werden leistungsorientierte Vergütungsmodelle im Vertrieb angewendet, um eine so wichtige, effektive Steuerung der Vertriebsmitarbeiter zu gewährleisten. Und ebenso oft entbrennt die Diskussion darüber, wie man sie am besten gestaltet – meistens mit dem Umsatz als Zielgröße (weil es die einfachere und schnellere Lösung ist) oder doch mit der (komplexeren und mit größerem Widerstand einzuführenden) betriebswirtschaftlich wesentlich sinnvolleren Lösung, dem Deckungsbeitrag oder Rohertrag.

Die Unternehmer und Führungskräfte wundern sich oft, wenn der Umsatz als Bezugsgröße eingesetzt wird, warum so hohe Rabatte gegeben werden, warum es zu Preisschlachten kommt und warum Verkäufer immer behaupten, “unsere Produkte sind viel zu teuer”!

“Solange Sie den Umsatz vergüten, werden Sie keine unternehmerisch denkende Mitarbeiter haben!”

Nun, was ist der Deckungsbeitrag überhaupt? Und warum die diese Zielgröße auch bei Entlohnungssystemen eine so entscheidende Bezugsgröße?

Der Deckungsbeitrag (contribution margin) ist in der Kosten- und Leistungsrechnung die Differenz zwischen den erzielten Umsätzen und den variablen Kosten. Es handelt sich also um jenen Betrag, der zur Deckung der Fixkosten zur Verfügung steht. Der primäre Zweck einer Deckungsbeitrags-Rechnungen ist die Erfolgsermittlung im Unternehmen. “Was bleibt mir über, um meine monatlichen Fixkosten überhaupt bezahlen zu können!”

Verständigen Sie sich mit Ihren Mitarbeitern auf eine gemeinsame “Erfolgswährung”. Und das MUSS, gerade in der momentanen Situation, eine Ertragskennzahl sein! Ob Sie sich für den DB 1, DB 2 oder einen eigenen Vertriebsdeckungsbeitrag entscheiden, ist von Fall zu Fall zu entscheiden. Mit dieser Erfolgswährung erreichen Sie bei Ihren Mitarbeitern ein viel stärkeres Kostenbewusstsein und unternehmerisches Denken. Eine gemeinsame Bezugsgröße, die neben diesen betriebswirtschaftlichen Fakten, auch eine psychologische Wirkung (Stichwort: gemeinsames Ziel —> Freude) zeigt, steigert auf jeden Fall auch die Motivation.

Mit Einführung eines deckungsbeitragsorientierten Vergütungssystems im Vertrieb werden von Seiten der Unternehmer oft Befürchtungen dahingehend geäußert, dass die ertragsorientierte Vergütung zu Preissenkungen führen könnte. Die Begründung liegt in der Annahme, dass die Mitarbeiter ja jetzt Kenntnis über die Kalkulation haben und dann in Versuchung kommen würden, die entsprechenden Verkaufspreise schneller zu senken. Genau das Gegenteil passiert aber: Durch derartige Preissenkungen reduziert der Mitarbeiter unmittelbar sein variables Einkommen. Es ist in vielen Praxisbeispielen eindeutig festzustellen, dass sich bei Vergütungssystemen, die die Deckungsbeiträge als gemeinsame Erfolgswährung verwenden, das Verhalten der Mitarbeiter nachhaltig positiv verändert. Die Veränderung erfolgt in Richtung preisstabiles Verkaufen, Forcierung der „richtigen“ Produkte und Kunden, sowie in Richtung Kostensensibilität. Damit verbessert sich zwangsläufig auch die Ertragssituation und die Umsatzrentabilität des Unternehmens.

Den Teamgedanken forcieren!

Die Krise verändert liebgewonnene Gewohnheiten. Das stete Wachstum der letzten Jahre ist Geschichte, meinen zumindest ein Großteil der Wirtschaftsfachleute. Weniger Anfragen, eine Investitionszurückhaltung und Projektverschiebungen bedeuten rapide einbrechende Auftragseingänge, vorwiegend aufgrund von Kontaktbeschränkungen.
Remote-Gruppenarbeit ist die Herausforderung der derzeitigen Zeit. Wirtschaftlich betrachtet ist COVID-19 einzigartig, weil es zwei einschneidende Effekte vereint, die für sich betrachtet schon Grund genug für Veränderungen sind. Neben dem akuten Einbrechen der allgemeinen Auftragslage wird den Teams die soziale Komponente des physischen Austauschs genommen. Anstatt wie bisher die Köpfe zusammenzustecken und nach Auswegen zu suchen, heißt es nun, remote, also flexibel zu arbeiten. Durch den Wegfall persönlichen Kundentermine erhält die Remote-Gesprächsvorbereitung und -führung über Telefon und Videokonferenzen eine besondere Bedeutung. Dies gilt nicht nur für den klassischen Außendienst, sondern umfasst nahezu alle Funktionen im Vertrieb.
Aber immer noch 70 Prozent der Unternehmen setzen auf Vergütungssysteme, die nur einen Teil der Belegschaft am Erfolg beteiligen. Meist beschränken sich diese auf den Verkauf und die Führungskräfte.
Für den Verkaufserfolg besteht die Aufgabe, die beste Person für den Job zum jeweils richtigen Zeitpunkt zum Kunden zu bringen. Anders gesagt: Jeder, der mit dem Kunden interagiert, sollte um den Einfuss einer positiven Interaktion wissen und auch danach bezahlt werden. Agile und flexible Teams bestehen die Krise viel besser. Im gut eingespielten Team setzt der Veränderungsdruck positive Kräfte frei. Verkaufsmannschaften mit einem geschwächten Teamgeist reagieren stattdessen mit Rückzug. Im Vergleich zu starken Teams lässt sich ein fünffach höherer Rückzug des einzelnen Mitarbeiters beobachten. Schwache Teams werden somit in der Krise weiter geschwächt und fallen langfristig hinter den Mitbewerbern zurück.
Deshalb: Die Erfolgsbeteiligung an einer gemeinsamen Erfolgswährung und ein darauf abgestimmtes Training, stärkt genau diese Teambildung und deren interne Zusammenarbeit. Es verhindert somit das Entstehen von dysfunktionalen Teams.

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